Piechowski - Alternatywne modele rozwoju spółdzielczości w krajach UE

1. Potrójny kryzys spółdzielczości

Dyskutowane szeroko w ostatnich latach - między innymi podczas Kongresu Międzynarodowego Związku Spółdzielczego w Quebeku w 1999 r. - perspektywy rozwoju spółdzielczości w XXI wieku i propozycje konkretnych dróg odnowy ruchu są wynikiem powszechnej świadomości dotychczasowych negatywnych doświadczeń i problemów. Ponad półtora wieku istnienia zorganizowanej spółdzielczości, przeszło 100 lat działania Związku zaowocowało spektakularnymi, choć często niedocenianymi w społecznym odbiorze osiągnięciami, ale też i pojawieniem się przed spółdzielczością problemów i barier, wydawałoby się nieraz, nie do przezwyciężenia. Wszystkie one dają się sprowadzić do zaproponowanego przez wybitnego niemieckiego badacza spółdzielczości Hansa-H. Münknera „potrójnego kryzysu'". Ten stworzony pierwotnie w kontekście obserwacji funkcjonowania spółdzielni w krajach rozwijających się (głównie afrykańskich) model, jak się wydaje, można dostosować również do spółdzielczości w krajach postkomunistycznych, a także - paradoksalnie -zachodnich i jest on doskonałym narzędziem analizy problemów przeżywanych przez spółdzielnie i podejmowanych prób przeciwstawienia im się. Model ów zakłada zatem, że występujący na całym świecie kryzys spółdzielczości jest wypadkową trzech współzależnych „cząstkowych" kryzysów:
kryzysu tożsamości będącego wynikiem upodobnienia się wielkich organizmów spółdzielczych do firm kapitalistycznych (na Zachodzie), bądź przedsiębiorstw państwowych, jak to miało miejsce w krajach „realnego socjalizmu", a przez to utraty swej spółdzielczej odrębności;
kryzysu efektywności związanego z niższą zazwyczaj efektywnością ekonomiczną przedsiębiorstw spółdzielczych w stosunku do innych form gospodarki;
kryzysu środowiska wynikającego z niesprzyjającego spółdzielniom środowiska politycznego (nie tylko w naszym kraju!), gospodarczego (wolnego rynku, do którego spółdzielnie nie zawsze są w stanic się dostosować), a także społecznego (różnego rodzaju uprzedzenia wobec spółdzielni), co prowadzić może do swoistej bariery psychologicznej, „poczucia niższości" wśród działaczy i menedżerów spółdzielczych w stosunku do reprezentantów innego typu przedsiębiorstw.

Na podstawie powyższego modelu przedstawimy obecnie kilka podejmowanych w Europie prób znalezienia nowych form rozwijania spółdzielczości będących w gruncie rzeczy próbami przeciwstawienia się poszczególnym z owych kryzysów.

„Nowe spółdzielnie" - przezwyciężanie kryzysu tożsamości

Ponieważ model „socjalistycznej" gospodarki opartej o centralne planowanie, w praktyce w Europie już nie istnieje, kryzys spółdzielczej tożsamości dotyczy obecnie zanikania różnic pomiędzy przedsiębiorstwami spółdzielczymi a prywatnymi. „Co dla mnie wynika z tego, że robię zakupy w supermarkecie spółdzielczym, a nie należącym do międzynarodowego holdingu?" - mogłoby zapytać samych siebie wielu konsumentów na całym świecie, a odpowiedź trudno byłoby znaleźć, choć rzecz jasna, protagoniści spółdzielczości, w niektórych przynajmniej krajach, mogliby wymienić „etyczne podejście do biznesu" w spółdzielniach, działania ukierunkowane na korzyść konsumenta, a nie na mnożenie zysku firmy, różnego rodzaju benefity dla członków czy stałych klientów (zwrot od zakupów) itp. Do wielu takich cech mogłoby się „przyznać" jednak też niejedno „kapitalistyczne" przedsiębiorstwo pragnące przyciągnąć do siebie publiczność. Bardziej oczywista, choć też często nie do końca jednoznaczna, odpowiedź mogłaby paść ze strony zatrudnionych w spółdzielni pracy.

Jak zatem odróżnić przedsiębiorstwo spółdzielcze od nie-spółdzielczego? Można się oczywiście odwołać do jego statutu (za co się samo uważa?), można sprawdzić w jakim stopniu realizuje uchwalone przez Międzynarodowy Związek Spółdzielczy fundamentalne definicje zawarte w Deklaracji Spółdzielczej Tożsamości i Zasadach Spółdzielczych. Są to jednak li tylko stwierdzenia o charakterze deklaratywnym i na ich podstawie trudno byłoby dojść do jednoznacznych wniosków. Łatwiej jest wyróżnić niektóre cechy działania umownie określanego jako „spółdzielcze" w stosunku do działania „przedsiębiorczego". Według Y. Stryjana przedstawia się to następująco:

	działanie "spółdzielcze"	działanie "przedsiębiorcze"
motyw działania	działanie zrodzone z idei	działanie z pobudek pragmatycznych
sposób działania	kolektywny	indywidualny
cel działania	dobro ogólne	własny zysk
odwoływanie się w działaniu	do całego ruchu spółdzielczego	do samego siebie
ukierunkowanie działania	na sposób rozwiązywania problemów	na wzrost efektywności

Jest to oczywiście model uproszczony - nie można na przykład wykluczyć powstania spółdzielni z motywów pragmatycznych czy przedsiębiorstw prywatnych zrodzonych z jakiejś wizji czy idei przyświecającej ich twórcom. Wydaje się jednak dość trafnie określać najważniejsze, łatwe do ocenienia w praktyce cechy spółdzielczej tożsamości.

Dążenie do przywrócenia tożsamości spółdzielniom realizowane jest dwiema drogami. Jedna z nich to po prostu „naprawa" istniejących spółdzielni, powtórne ich „uspółdzielczenie", powrót do zapomnianych czy utraconych wartości. Niektórzy jednak zachodnioeuropejscy teoretycy i działacze spółdzielczy nie widzą celowości takich działań. Może lepiej, według nich, pozostawić te istniejące (nazywane niekoniecznie słusznie „tradycyjnymi") spółdzielnie, by rozwijały się jako wielkie, sprawnie zarządzane przedsiębiorstwa, śmiało konkurujące na wolnym rynku z firmami prywatnymi i koncernami wielonarodowymi, spłacając przy okazji swoją daninę całemu ruchowi spółdzielczemu - zaś odzyskania spółdzielczej tożsamości szukać inną drogą. Droga ta to tworzenie zupełnie nowych, alternatywnych, małych spółdzielni nawiązujących wprost do najbardziej rudymentarnych wartości i zasad.

Zjawisku „nowych" czy „alternatywnych" spółdzielni, powstających zwłaszcza w krajach skandynawskich, ale także i w Wielkiej Brytanii, Irlandii, Włoszech czy Francji od końca lat 70, poświęcono wiele miejsca w literaturze, także polskiej. By nie cytować wzmiankowanych tam często „klasycznych" przykładów, takich jak szwedzkie przedszkola, przejmowane przez kolektywy pracownicze upadające zakłady pracy we Włoszech czy totalnie uspółdzielczona wieś Huså w Szwecji, przytoczmy tu mniej znaną historię z Finlandii - założonej przez miejscowe kobiety spółdzielni we wsi Såka, będącej typowym przykładem sukcesu idei nowych spółdzielni.
Såka jest liczącą 700 mieszkańców wioską położoną w pobliżu miasta Kokkola w środkowej Finlandii. W latach 80, w związku z upadkiem miejscowego rolnictwa, wieś stanęła wobec narastających problemów ubożenia ludności, bezrobocia (nieliczni tylko mieli pracę w Kokkola), stopniowym wyludnianiem miejscowości, likwidacją lokalnej infrastruktury usługowej i socjalnej. W 1990 r. jedyną działającą tu instytucją publiczną była już tylko szkoła podstawowa. Władze miasta nie były w żaden sposób zainteresowane rozwojem wsi - mieszkańcy by uratować ja przed całkowitym upadkiem musieli wziąć sprawy w swoje własne ręce. Jednym z najbardziej palących problemów okazało się zorganizowanie opieki nad małymi dziećmi - było ich zaledwie 22, zbyt mała liczba by zajęły się tym władze komunalne. Sprawą zajęły się natomiast same matki - grupa kobiet powołała odpowiednie stowarzyszenie, które znalazło właściwy lokal i wyposażyło go, w tej sytuacji zaś władze z Kokkola zdeklarowały się, że opłacą wynagrodzenie trzech pracowników. Tak powstało pierwsze, zorganizowane na spółdzielczych zasadach, przedszkole.

Sukces przedszkola spowodował trzy ważne procesy:
- mieszkańcy Saka zrozumieli, że mogą wspólnie coś zrobić i odnieść sukces;
- władze lokalne znalazły partnera (a raczej, jak się wydaje, możliwość zrzucenia z siebie tanim kosztem pewnych obowiązków);
- kobiety, gdy nie musiały już same zajmować się przez cały dzień dziećmi, miały więcej czasu dla siebie i mogły pomyśleć o szukaniu dalszych możliwości działania i zarobkowania.

Bazą tych wszystkich dalszych działań stało się owo spółdzielcze przedszkole.

W 1993 r. rozpoczęto budowę nowego domu dla przedszkola. Szybko jednak okazało się, że podejmując taką inwestycję, warto rozszerzyć ją i stworzyć od razu Dom Społeczny dla wsi, którego przedszkole będzie tylko jednym z elementów. Przedstawiając projekt działania domu mieszkańcom Saka udało się pozyskać pewne fundusze na budowę od władz lokalnych, państwowych, a nawet z Komisji Europejskiej - podstawę stanowił jednak ich własny wkład. W 1995 r. dom był gotów. I znów na spółdzielczych zasadach, poza przedszkolem, zorganizowano w nim ośrodek opieki nad osobami starszymi (w ich własnych domach bądź we wspólnej świetlicy), kuchnię zaopatrującą w posiłki szkołę, przedszkole i wzmiankowany ośrodek, salę sportową, „bazarek", na którym mieszkańcy mogli sprzedawać swoje wyroby; organizowano rozmaite imprezy, kursy, zabawy taneczne itp. Zaczęli z nich korzystać nie tylko ludzie z Såka, ale również przyjezdni z Kokkola, dla których wieś znów nabrała atrakcyjności. Niektórzy, ci co dawniej opuścili ją, zdecydowali się tu powrócić, pojawili się też zupełnie nowi mieszkańcy, którzy woleli mieszkać na wsi i dojeżdżać do pracy w niedalekim mieście, tym bardziej, że wieś miała już im co zaoferować.

Dziś Dom Społeczny w Såka i kompleks związanych z nim spółdzielni zatrudnia na stałe 12-14 pracowników, a ok. 95 dalszych osób pracuje w nim sporadycznie, społecznie, pomaga w różny sposób itp. Biorąc pod uwagę, że we wsi żyje 500 mieszkańców w wieku produkcyjnym, oznacza to niewielkie, lecz stałe przyłożenie się do rozwiązania problemu zatrudnienia. Inne korzyści dla społeczności lokalnej są oczywiście mniej wymierne lecz trudne do przecenienia.

Przedstawiony przykład Såka jest, jak wspomniano, dość typowym dla Skandynawii przykładem success story nowych spółdzielni. Biorąc pod uwagę różnicę stopnia rozwoju gospodarczego i potrzeb ludzi, odmienne tradycje i mentalność Skandynawów i wiele innych czynników, jest to mimo wszystko przykład godny zainteresowania i w naszym kraju. Występuje tu szereg elementów charakterystycznych dla ruchu „nowych" spółdzielni: pierwszy, nieraz przypadkowy bodziec działający jako „zapalnik", kolektywna akcja niewielkiej początkowo grupy ludzi, rozrost przez „pączkowanie" i wreszcie - co nader istotne - życzliwy stosunek władz lokalnych, państwa, a nawet w tym przypadku władz europejskich. Mieszkańcy Såka udowodnili, że zaspokajanie potrzeb socjalnych społeczności lokalnej może być tożsame z tworzeniem miejsc pracy i awansem całej społeczności, a jednocześnie pomogli odzyskać tożsamość idei spółdzielczej. W Polsce podobne próby są dopiero w zalążku.

Korporacja Mondragon - maksymalizacja spółdzielczej efektywności

Niedostateczna efektywność gospodarowania spółdzielni była od dawna jedną z podstawowych bolączek całego ruchu, zwłaszcza gdy porównywano efektywność spółdzielni z efektywnością odpowiadających im wielkością i charakterem firm prywatnych. W przyczynach tego stanu rzeczy dopatrywano się z jednej strony braku autentycznej motywacji przedsiębiorczej w spółdzielniach będących ze swej natury organizacjami typu non-profit, z drugiej zaś problemów związanych z zarządzaniem, z konfliktem pomiędzy strukturami samorządowymi a menedżerskimi. Rozpatrując te zagadnienia zbyt często zapominano jednak o „efektywności społecznej" - a więc tych wszystkich owocach działalności spółdzielni, których nie sposób byłoby zmierzyć tylko w kategoriach ekonomicznych. Zrealizowanych i zakończonych sukcesem prób stworzenia prężnej, efektywnej pod każdym (również społecznym) względem organizacji spółdzielczej znanych jest na świecie bardzo niewiele. Jedną z nich jest Korporacja Spółdzielcza Mondragon, stanowiąca również alternatywne rozwiązanie wobec typowych organizacji spółdzielczych.

Jej dzieje są dużo starsze niż opisywanych wcześniej „nowych" spółdzielni zaczęły się w 1941 r., gdy do Mondragon - małego miasteczka w hiszpańskim Kraju Basków nieco wcześniej spacyfikowanego w czasie wojny domowej - przybył ksiądz Jose Maria Arizmendiarrieta by zostać wikarym w tutejszej parafii i szybko rozpoczął działalność wykraczającą znacznie poza ramy tradycyjnego duszpasterstwa. Jako jedną z pierwszych potrzeb w podzielonym po wojnie domowej i zrujnowanym gospodarczo regionie znalazł konieczność kształcenia zawodowego młodzieży. W 1943 r. z jego inicjatywy powstała średnia szkoła zawodowa, której uczniowie, poza wiedzą techniczną przyswajali sobie założenia ideowe księdza sprowadzające się do kilku zasad: poszanowania godności osoby ludzkiej, prawa do nauki, do pracy, do partycypacji w podejmowaniu najważniejszych decyzji dotyczących życiowych spraw, prawa do demokracji lecz także do dewizy, że „Przedsiębiorstwo, żeby być uspołecznione, w pierwszym rzędzie musi być efektywne ekonomicznie". Grupa absolwentów, po zdobyciu praktyki zawodowej, znów przy ogromnym wsparciu ks. J, M. Arizmendiarriety, w 1956 r. założyła pierwszą spółdzielnię - nabyła zbankrutowaną fabryczkę elektromechaniczną i zorganizowała ją na nowo na demokratycznych, spółdzielczych zasadach pod nazwą ULGOR. Inicjatywa odniosła sukces. Następne lata przyniosły powstanie na podobnych zasadach kilku dalszych spółdzielni pracy, a potem lokalnej spółdzielni spożywców. W 1959 r. do ich obsługi finansowej stworzono bank pod nazwą Caja Laboral. Cała spółdzielcza wspólnota przyjęła nazwę Korporacji Spółdzielczej Mondragon (MCC).

Czynników, którym mondragońskie spółdzielnie zawdzięczały swe powodzenie -poza rzecz jasna niezmordowaną działalnością ich patrona - było kilka. A więc początkowo skoncentrowanie się na działalności na szczeblu regionu i to dość specyficznego: o dużej zwartości społecznej, o poczuciu swej baskijskiej odrębności wśród jego mieszkańców. Po drugie, silna świadomość tego, że struktury członkowskie, demokratyczne czy jak tu je się nazywa „polityczne", należało wyraźnie oddzielić od struktur zarządzania, będących w rękach doskonale wyszkolonych menedżerów. Dalszym czynnikiem było ogromne poczucie solidarności pomiędzy poszczególnymi spółdzielniami grupy. Dzięki niemu powołane zostały do życia specjalne między spółdzielcze fundusze zarządzane przez odrębną instytucję finansową „MCC Inversiones", których celem było wzmacnianie siły finansowej spółdzielni podejmujących nowe inicjatywy, pomoc spółdzielniom przeżywających chwilowe trudności czy wspieranie wspólnych projektów promocyjnych. Wszystko to „obrosło" w dość rozbudowany aparat, który obserwatorowi z zewnątrz wydać się może sztywną, scentralizowaną, zbiurokratyzowaną instytucją. Twórcy systemu Mondragon są jednak przekonani, że struktury członkowskie są w pełni demokratyczne, zaś część funkcji menedżerskich spółdzielnie cedują na korporację obniżając w ten sposób swoje własne koszta np. obecnie w zakresie handlu czy inwestycji zagranicznych od czego są wykwalifikowani specjaliści na szczeblu centralnym.

Korporacja Spółdzielcza Mondragon to obecnie grupa zrzeszająca przeszło 100 tutejszych spółdzielni - ze swoimi rocznymi obrotami w 1999 r. 5,4 miliardów euro stała się piątą firmą w Hiszpanii, a 181. w całej Europie. Zatrudniając prawie 45 tyś. osób (większość pracowników to członkowie spółdzielni) jest obecnie czwartym pracodawcą w Hiszpanii. Asortyment jej produktów jest bardzo szeroki - od autobusów i najnowocześniejszego sprzętu elektronicznego po artykuły gospodarstwa domowego, materiały budowlane, posiada własne sklepy i hipermarkety, zaś Caja Laboral o kapitale przeszło 5 miliardów euro stała się jednym z najrentowniejszych banków w kraju i w całej Europie. W regionie Mondragon, kwitnącego obecnie miasta, dzięki spółdzielczej działalności, bezrobocie jest o niemal 10 punktów procentowych niższe niż w pozostałych częściach Hiszpanii.

O „efektywności społecznej" (rzecz jasna niemożliwej bez sukcesu ekonomicznego) świadczy kilka innych faktów. Dawna szkoła zawodowa stworzona przez ks. Arizmendiarrietę przekształciła się w autentyczną politechnikę o najwyższym poziomie. Współpracuje z nią ściśle IKERLAN - spółdzielcze centrum badań technologicznych będące rodzajem instytutu naukowego, któremu badania zlecają nie tylko mondragońskie spółdzielnie, ale i wielkie koncerny przemysłowe z całego kraju. Niezależnie od tego MCC ma swoje własne centrum szkoleniowe Otalora. Sprawy socjalne pracowników załatwiane są przez Lagun-Aro – połączenie naszego „ZUS-u" i „Kasy Chorych" (w Hiszpanii spółdzielcy wyłączeni są z ogólnopaństwowego systemu ubezpieczeń socjalnych).

MCC jest przykładem spółdzielczej inicjatywy nie mieszczącej się w przytoczonym w poprzednim paragrafie modelu Y. Stryjana. Zrodzona zarówno z potrzeb, pobudek pragmatycznych, jak i idei, swą spółdzielczą tożsamość próbuje podtrzymywać poprzez dążenie do maksymalnej efektywności gospodarczej. Wewnątrz jest spółdzielnią (czy raczej grupą spółdzielni) realizującą wobec swych członków spółdzielcze ideały. Na zewnątrz natomiast działa Jak typowy „kapitalista" czego przejawem są na przykład podejmowane ostatnio coraz szerzej inwestycje zagraniczne, które dotarły również do Polski. Niedawno FAGOR, największa spółdzielnia MCC, producent sprzętu gospodarstwa domowego, wykupiła wrocławski Wrozamet nie zamierzając bynajmniej zreorganizować go na zasadzie spółdzielni pracowniczej. Pewne przynajmniej elementy struktury i zasad działania MCC są natomiast możliwe do wykorzystania przez polskie spółdzielnie. Plany powołania tego typu struktury gospodarczej ma obecnie Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy.

Tworzenie sprzyjającego środowiska - szwedzkie Agencje Rozwoju Spółdzielczości

Przełamanie trzeciego według klasyfikacji H.-H. Munknera kryzysu - kryzysu niesprzyjającego spółdzielczości środowiska - jest sprawą niezwykle trudną. Środowisko to jest bowiem spółdzielniom niejako narzucone i od nich niezależne. Podejmowane są oczywiście próby wpływania na środowisko polityczne poprzez różnego rodzaju organizacje o charakterze lobbystycznym - takie jak europejskie komitety czy konfederacje spółdzielcze działające „w pobliżu" Komisji Europejskiej w Brukseli (COGECA, CECOP i in.). Działania na rzecz wprowadzenia korzystnej spółdzielniom legislacji prowadzone są w wielu krajach, w których reformuje się ustawodawstwo spółdzielcze. W wielu przypadkach udało się doprowadzić do stworzenia bardziej życzliwego wobec spółdzielni klimatu politycznego, do likwidacji pewnych uprzedzeń w społeczeństwie - zwłaszcza poprzez wskazane wcześniej przykłady odzyskania spółdzielczej tożsamości przez niektóre spółdzielnie czy osiągnięcie znaczących efektów ekonomicznych. Dla wielu działaczy, zwłaszcza związanych z ruchem „nowych spółdzielni" było jednak od początku jasne, że spółdzielnie same muszą tworzyć sobie środowisko, w którym będą się mogły rozwijać - a więc własne struktury wsparcia. Przykładem takich struktur są tworzone w Szwecji od połowy lat 80. Agencje Rozwoju Spółdzielczości (LKU), znane też często pod angielskim skrótem CDA (Co-operative Development Agency).

Przypomnijmy, że w latach 70 zaczęły powstawać w Szwecji pierwsze „nowe spółdzielnie" - spółdzielcze przedszkola i spółdzielnie pracy będące wynikiem przejmowania przez zatrudnionych upadających firm. W następnej dekadzie powszechnie tworzono alternatywne spółdzielnie pracy dla bezrobotnej młodzieży. Zjawisko to, początkowo traktowane jako marginalne, „dostrzeżone" zostało przez rząd i istniejące ustabilizowane struktury spółdzielcze. Władze państwowe uznały rolę nowych spółdzielni w ograniczaniu problemu narastającego bezrobocia i kwestii socjalno-opiekuńczych, z których rozwiązywania państwo powoli zaczęło się wycofywać. Jednocześnie niechętna dotąd wszelkim „nowinkom" Rada Spółdzielcza, będąca słabo zinstytucjonalizowanym porozumieniem różnych pionów spółdzielczych, przestała postrzegać alternatywne spółdzielnie jako konkurencję i zagrożenie dla starych form, a zrozumiała, że stanowią one szansę odrodzenia całego ruchu. W 1985 r. największe skupione w niej organizacje - spółdzielczości spożywców i rolniczej -podjęły decyzję, że w 50% sfinansują działalność powołanego ciała na rzecz tworzenia nowych spółdzielni. Dzięki intensywnemu lobbyingowi udało się od rządu uzyskać obietnicę sfinansowania drugiej połowy z funduszów publicznych.

Jeszcze w tym samym roku powstały w Szwecji 3 pierwsze Agencje Rozwoju Spółdzielczości. Obecnie jest ich 24 - po jednej w każdym regionie kraju.

Struktura i charakter Agencji jest bardzo zróżnicowana. Zarejestrowane są najczęściej jako spółdzielnie osób prawnych, czasem jako stowarzyszenia lub fundacje, których członkami są działające w regionie „tradycyjne" spółdzielnie (spożywców, rolnicze, mieszkaniowe i bankowe) oraz utworzone w wyniku pracy Agencji nowe spółdzielnie; ponadto w niektórych przypadkach uczestniczą w nich (na prawach członkowskich lub innych) lokalne organizacje polityczne, związki zawodowe, samorządy lokalne i inne stowarzyszenia. Podstawowym celem działania Agencji jest wszechstronna pomoc w tworzeniu nowych spółdzielni poprzez informację, doradztwo i prowadzenie szkoleń dla osób zainteresowanych założeniem takich spółdzielni, a następnie dla ich członków. Agencje pośredniczą w rozmowach z władzami lokalnymi czy przedsiębiorcami, których firmy chcieliby przejąć pracownicy jako spółdzielnie. Świadczą usługi dla nowych spółdzielni do ich „okrzepnięcia" (obsługa biurowa, prowadzenie księgowości itp.). W pewnych przypadkach udzielają również gwarancji kredytowych. Agencje finansowane są przez rząd, samorządy lokalne, różnego rodzaje fundacje i fundusze rozwojowe, a także przez organizacje spółdzielcze. Finansowanie odbywa się na zasadzie bezpośrednich, subwencji oraz opłacania zamawianych przez poszczególne z tych instytucji i projektów, studiów, ekspertyz i innych działań. Również nowe spółdzielnie założone przy udziale Agencji, po uzyskaniu samodzielności finansowej często proszą o kontynuowanie obsługi biurowej, księgowej itp. już na zasadzie odpłatności. Generalnym trendem jest zmniejszanie roli dotacji państwowych - o ile w roku powstania pierwszych Agencji wynosiły one 50% ich budżetu, w 1992 r. procent ten spadł do 24%, zaś w 1996 r. do 18%. Sytuacja była tu bardzo zróżnicowana: w przypadku niektórych z najstarszych, dobrze ustabilizowanych Agencji dotacje państwowe wynosiły od 7 do 10 % (Sztokholm, Goteborg, Vannalnd, Jamtland), to najmłodsze, rozpoczynające dopiero działalność finansowane były przez państwo w 52 - 53% (Kalmar, Skaraborg, Yasterbotten). Coraz większego znaczenia nabiera wykonywanie wspomnianego typu płatnych usług, zresztą nie tylko na rzecz podmiotów spółdzielczych, co zapewnia Agencjom coraz większą samodzielność finansową.

Jak się ocenia, dzięki działalności Agencji Rozwoju Spółdzielczości, co roku powstaje w Szwecji ok. 300 nowych spółdzielni, z których każda daje zatrudnienie zwykle od kilku do kilkunastu osób, zaś usługi przez nie świadczone obejmują dziesiątki tysięcy Szwedów. Przeciętna Agencja zatrudnia zaledwie 4,7 pracownika. (w przeliczeniu na etaty). Jest to, jak wskazują analizy najtańszy sposób kreowania nowych miejsc pracy i odtwarzania zdominowanych niegdyś przez państwo struktur opieki socjalnej, służby zdrowia, oświaty itp. Jest to zarazem naturalne zaplecze dla całego ruchu spółdzielczego - nowe idee wypracowane w ramach dyskusji i analiz w Agencjach przejmowane są przez „tradycyjne" organizacje spółdzielcze, a także trafiają: na podatny grunt w odbiorze społecznym. Sieć Agencji tworzy coraz bardziej ustabilizowane środowisko, które powołało nawet swoje ogólnokrajowe stowarzyszenie „Swedcoop".

Analogiczne do pewnego stopnia struktury stwarzania środowiska sprzyjającego rozwojowi spółdzielczości istnieją też w Wielkiej Brytanii czy Irlandii. W tym ostatnim kraju szczególną rolę odgrywają one w tworzeniu małych spółdzielni w najbardziej zacofanych gospodarczo regionach - zwłaszcza na zachodnim wybrzeżu wyspy, gdzie ludność do tej pory posługuje się językiem gaelickim (istnieją specjalne rządowe programy wspierania tej ludności m. in. właśnie poprzez spółdzielnie odgrywające rolę agencji rozwoju lokalnego), a lokalne spółdzielnie często stanowią jedyną szansę zapewnienia mieszkańcom odległych od siebie, maleńkich wiosek, elementarnego poziomu usług.

Dzięki szwedzkiej współpracy i wsparciu finansowym Krajowej Rady Spółdzielczej od 1999 r. działa w Polsce pierwszy odpowiednik Agencji Rozwoju Spółdzielczości - Stowarzyszenie na rzecz Rozwoju Spółdzielczości i Przedsiębiorczości Lokalnej WAMA-COOP w Olsztynie". W bieżącym roku przy jego pomocy zaczęły powstawać pierwsze nowe spółdzielnie w tym dotkniętym ogromną zapaścią gospodarczą i bezrobociem regionie. W roku obecnym, również we współpracy ze Szwedami, kolejną agencję w Krakowie zamierza utworzyć Związek Lustracyjny Spółdzielni Pracy.

Po co zakładać spółdzielnie?

Mimo zakończonych powodzeniem przytoczonych powyżej prób przełamywania „potrójnego kryzysu" przez spółdzielczość różnych krajów Europy Zachodniej, a także innych regionów świata i mimo łatwo dostrzegalnych zalet spółdzielni jako naturalnego narzędzia samopomocy i samoobrony słabszych grup społecznych wobec zagrożeń płynących ze strony coraz bardziej zglobalizowanego i konkurencyjnego rynku przy coraz słabiej realizowanych funkcjach opiekuńczych państw, nie wszyscy są przekonani o celowości rozwijania modelu spółdzielczego, sądząc, że te same problemy, które rozwiążą spółdzielnie znacznie lepiej mogą rozwiązać firmy prywatne. Dlatego jako podsumowanie niniejszego tekstu przytoczymy kilka argumentów „za spółdzielniami". Wybitny brytyjski badacz spółdzielczości Roger Spear dostrzega 6 takich spółdzielczych „przewag":
- po pierwsze analiza ekonomiczna wskazuje, że organizacje takie jak spółdzielnie okazują się szczególnie efektywne na tych obszarach życia społeczno-gospodarczego, gdzie obserwujemy niepowodzenia -rynku lub polityki państwa - np. w sektorze usług socjalnych. Spółdzielnie mogą więc wypełnić tę lukę;
- po drugie spółdzielcze produkty (towary bądź usługi) mają szansę budzić większe zaufanie konsumenta niż produkty prywatnego wytwórcy. Wynika to z faktu, że ten ostatni posiada z reguły większą informację o swoim produkcie niż nabywca, a jego „oportunizm" sprawia, że ma naturalną tendencję do minimalizowania lub przekłamywania tej informacji. Dotyczy to zwłaszcza tych produktów, których jakości ocena jest trudna bądź niewymierna (np. jakości usług socjalnych). Spółdzielnie jako organizacje typu „non-profit" nie mają powodu do takich praktyk tym bardziej że często zespół klientów pokrywa się z zespołem ich członków. Spółdzielnie są też z reguły bardziej wyczulone na „etykę biznesu";
- po trzecie spółdzielnie będące przedsiębiorstwami o charakterze partycypatywnym mają ze swej natury szansę lepszego wykorzystania zasobów wnoszonych przez ludzi do organizacji (zarówno pracy, jak i wkładów materialnych);
- po czwarte spółdzielnie będąc opartymi o zasadę samopomocy rozbudzają wśród członków ducha współpracy i samo-zaradności, a jednocześnie realizują samopomoc pomiędzy spółdzielniami. Dzięki temu są najlepszym instrumentem rozwoju lokalnego i awansu słabszych grup społecznych;
- po piąte, co wiąże się z tym ostatnim, spółdzielnie przyczyniają się do budowania i wzmacniania więzi w społecznościach, a więc do budowy silnego społeczeństwa obywatelskiego;
- po szóste (wynika to w gruncie rzeczy ze wszystkich poprzednich punktów), spółdzielnie są organizacjami o szczególnie wysokiej efektywności społecznej.

Efektywność społeczna jest jednak, jak powiedziano wcześniej trudna do zmierzenia, a często i niedoceniana. R. Spear postuluje wprowadzenie do spółdzielni „audytu" czy „lustracji społecznej" (odnoszącej się do efektywności społecznej) czy nawet „księgowości społecznej", w której można by ująć to wszystko, co wymyka się poza suche kolumny cyfr. Te ostatnie stwierdzenia brzmią dość fantastycznie. Może one jednak zadecydują o przetrwaniu spółdzielczości w XXI wieku?

Adam Piechowski

Artykuł pochodzi z Portalu Spółdzielczego (www.spoldzielczosc.pl).

Dawid Kański: Komentarz do wyborów prezydenckich w USA

Xavier Woliński: Baśń o „sprawczości”

Aleksander Radomski: Goździki, które zasiały zmiany

Bartłomiej Zindulski: Lewicowa alternatywa Sahry Wagenknecht

Witold Sawicki: Walka z nowotworem, na osobistym przykładzie

Michał Peno: Praxis po hiszpańsku

Piechowski: Alternatywne modele rozwoju spółdzielczości w krajach UE

lewica.pl w telefonie

23 listopada: